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程老師的文章
依標題與摘要整理程老師公開發表的文章。這裡只放摘要，全文請點進單篇，連到原刊媒體閱讀。
共 300 篇，來源：吐納商業評論
清除條件-
泡沫、脫困、再造──德州儀器的第二次變革
本文為「企業使命」系列文章的最終篇，講述德州儀器2008年新執行長Rich Templeton再次改變企業使命與經營方針，藉由透徹瞭解產業風向來改善企業體質與結構，讓該公司逐漸攀升，在2017年繳出了最精彩的成績單。
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聚焦、願景、領先──德州儀器的第一次變革
通常我們閱讀一本書，都是從第一頁開始，看到最後一頁；經營企業正好相反，我們必須先把最後一頁寫好，然後盡我們所有的力量，從第一頁開始做起，直到達成我們寫下的最後一頁。
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大企業也要切忌「貪多嚼不爛」
「貪多嚼不爛」通常是新創企業的毛病，但在跨國企業仍然會發生。企業進入多角化的產業領域，往往產品和客戶都太發散、太廣泛，沒有聚焦；更重要的是，從企業使命中找不到「核心競爭力是什麼」。
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好的經營者必須能預見未來
企業經營者必須具備有「看穿水晶球的能力」，要能夠預見未來的趨勢和潮流；如果企業只活在過去的成功裡，忽略了將來的變化，或遲遲無法改變因應，惠普錯失良機就是一個活生生的例子。
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願景背後的權力該為誰服務？
如果一個企業沒有價值觀的話，就好像一個沒有靈魂的人。所以，任何一個組織或團體，沒有價值觀來凝聚的話，那會是一個什麼樣的情況？
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以「企業使命」定義自己的成就與目標
許多公司在簡介上都有一段「企業使命」；許多人可能以為，這都只是企業自我滿足的想像。然而並非如此：企業使命不僅是讓外界認識公司願景的途徑，更是企業或個人定義自我成就與目標的絕佳工具。
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會議桌上的兩個字，道盡官商溝通的竅門
雖然每個國家的文化各有不同，但和政府打交道的方法和規則卻大同小異。那麼，就讓我們用象形文字的聯想，來談談「為官之道」和「為商之道」吧。
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如果你是千里馬，第一件事情應該是先瞭解伯樂
許多人都埋怨自己是匹千里馬，但找不到伯樂。以棒球比賽來說，投手就是千里馬，而主審就是伯樂；問題在於，千里馬總認為自己投的每一顆球都是好球，而不去想辦法瞭解伯樂的好球帶。
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行動派與知識經濟
中國大陸在改革開放以後，創造了許多經濟發展奇蹟；但知識的提升與經濟不同的是，必須透過研發和時間的積累。中國目前的普遍狀況是「知識落後，但經濟強大」，而這正是主打年輕女性的「行動派」社群最好的發展市場。
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PressPlay與知識經濟
先前的「策略五步驟」系列文章已經寫到第四篇，但是還沒有談到「策略」。策略必須量身打造，因為它會依產業、產品、技術、市場、個別公司而異；更難下定論的是，它的優劣成敗跟「執行力」有很大的關係。在這裡，讓我們先來看一個實際案例。
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我的Facebook交流經驗與原則
這幾天，我接到了大量的交友邀請，原來是TVBS的「國民大會」節目，有人談到了我。雖然節目裡提到我的故事未必完全準確，但因為都是說我好話，故事是否完全準確，也沒有那麼重要了。
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以「SMART」原則訂下目標、避免常犯的策略錯誤
商學院課程和許多管理書籍，都喜歡用「教案」來總結過去的成功策略，作為其他企業的參考；但是很少有企業主因為上了商學院課程、或是閱讀了管理書籍來制訂自己的成功策略。因為，策略必須針對個別企業制訂才會有效。
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戰勝所有對手，卻輸給了時代
我在前一篇文章〈來自聯想的聯想〉中，引用了聯想在過去十幾年的三次轉型變革，做為「策略五步驟」的例子。有朋友留言給我，他認為聯想算不上是成功企業；而我的回答是，「聯想成不成功，並不是這篇文章的重點」。
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來自聯想的聯想
1984年，中國科學院計算技術研究所投資人民幣20萬元，由11名科技人員創辦成立了一家公司；這家公司由柳傳志帶頭，在北京一處租來的傳達室中開始創業，命名為「聯想」（Legend）。
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制訂優勢競爭策略的五大步驟#1
MBA商學院的課程、或是坊間有關企業策略的管理書籍裡，都會探討各種方法與模型，來協助經理人分析和制訂策略；但鮮有提到訂定策略前的準備工作、以及之後的實施重點。本系列文章將針對制訂策略、取得競爭優勢所必須的步驟，為讀者深入解說。
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「策略」與「執行」，孰重孰輕？
許多原本不被看好的策略，因為強大的執行力，等風口到來以後，就變成了洞燭機先、人人讚賞的完美策略了；很多策略都是結果論，成王敗寇，誰敢說錯？同樣的，再好的策略，如果執行得一塌糊塗、到處出問題，結果往往就無法達成策略目標。
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走入當地人群，再次認識印度
1988年8月我被派駐香港，擔任惠普的亞洲區市場部經理，開始接觸印度市場。由於惠普在印度沒有軟體研發和硬體生產製造，只有市場行銷機構；因此，出差時多半以拜訪印度的首都德里為主。
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王永慶的兩大經營心法──追根究底，公道合理
記得是一個星期四，王文淵終於敲定上午10點，與王永在總經理在台塑大樓的二樓會議室會面；由他陪同工研院電子所所長胡定華和我，向王永在報告PCB技轉方案。
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找到、早到、獨到
如何找到客戶？這種「第一線」問題往往沒有什麼高科技的答案，其實不外乎：創新的市場區隔、靈敏的嗅覺、以及勤快的雙腿。
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誰是決策者？
本文接續前兩篇系列文章的敘事，從作者協助南亞建立PCB廠的經過，談到採購決策過程的重要性、以及不同業務手法的差異。